电商打劫了品牌商的利润

在实体零售时代，消费者只能在离家5公里半径的地理区域内购物，加上信息不对称，消费者只能被动接受商家的霸权，被压榨“消费者剩余”。

比如京东一款相机卖5000元，实体店要卖6000元，那么消费者剩余就是1000元，实体商家就多赚取了1000元。

实体零售时代，品牌商完全可以管控自己的渠道，消费者在议价方面几乎没有对抗的力量。这就是不民主：凭什么你一件衣服和ZARA的差不多，却要收取10倍的加价率？

现在有了网络，一个普通的经销商可以按照4折的价格出货，而他也许只是3折拿货。大家都还是赚钱的，只不过都是赚取合理的利润，和暴利无缘了而已。

很多实体品牌商，都是首先在淘宝开个旗舰店，然后再拼命开拓京东、当当等淘宝外渠道，将陈年旧货拿到网路上去倾销，将网络当成下水道，1年走个几百万就满足了。

它们不是把电商当作一个革命性的因素，而是仅仅当作一种业态去卖货，试图维护自己曾经的霸权和利润空间。

其实，互联网不仅仅意味着渠道和交易额，更意味着供应链改造、渠道霸权的丧失、公司架构的调整、利润空间的重新分配和价值重塑。

供应链的改造是从慢到快，从整到散；渠道霸权的丧失，意味着渠道结构的扁平化和消费者参与定价；公司架构的调整则是组织流程和决策体系的变化，牵扯到权力分配和资源协调；利润空间方面，你仍可以保持高毛利，但是，你给消费者的理由就要换个说法了，也就是品牌内涵的重塑。

电商之于当前商业的变革，就相当于百年前民主共和对于晚清政府的冲击。晚清也想搞变法图强，百日维新、改革军机处、君主立宪等等一系列尝试，但是为何失败？它们都把民主当作了一个维护统治的工具，而不是一种生活方式。

现在的传统企业做电商，几乎与晚清的做法如出一辙。它们对于电商的态度只有一个：如何通过电商带来销量。

它们招聘一个电商经理，对他的业绩考核，也无非就是交易额和增长率。在单一的业绩驱动下，电商经理最好的策略就是：低价出货，薄利多销，一切以走货为核心。

这种做法的最终结果就是：严重损坏了公司的品牌价值，挑衅了既有的实体渠道利益，最后四面楚歌，将自己弄成线下部门纷纷指责的孤家寡人，最后不得不走人。

所以，传统企业电商做不好，往往不是市场和顾客容不下它，而是公司内部容不下它！如果用业态的思路去做电商，势必聚焦短期效益，引起内部矛盾。只有正确认识了电商的基因特征，才能给电商部门合理的考核指标和期望。

某品牌分析后，最终得出的结论是：

专属生产中高端的网络内衣商品，定价比淘宝平均价格高出20％～30％；

以年轻族群为主，走温馨、浪漫、典雅的小资女人风格；以粉色和蕾丝为主要设计元素，同时加入塑形美体的功能等；网络的核心竞争力是自己的设计研发能力，以及上游的生产成本优势；期望占据淘宝上内衣行业10％的市场份额，月目标交易额300万元……

之后，根据自己的战略和核心优势的定位，搭建从上到下的价值链：形成专业的网络商品设计团队，搭建网络视觉营销的团队，组建市场情报调研和数据分析的商业智能团队，招聘深谙网络宣传和渠道拓展的人员，上游独立划出网络内衣的生产线，实现多批次和小批量灵活生产和快速响应的机制、独立的电子商务仓储体系，购买先进的进销存软件……

最终形成专门为电商而生的独立的价值链，而不是永远依附在实体的老船上。

只有这样，才形成了电子商务改造的初步工程，营销造势才有了坚实的基础，才可能形成永续的渠道和现金流，而不是靠朝不保夕的聚划算等来自欺欺人。

让价值链有效运转起来

我说价值链，而不是供应链：价值链是智能的链条，而供应链是低智商的物流。

供应链是物流和资金流都能各畅其流，在一定的资金下，满足最优的“物”流效率。比如最大的进货额，最低的供价，最少的在点库存，最高的周转率，快速的物流配送等等。

价值链，就是在供应链的基础上，实现了增值，有增值，所以才有更大的价值。这个增值，源于对网络营销有更深刻的把握，所以生产什么特征的商品，生产多少，备货和补货规律和计划是什么，都是源于末端的分析，而不是拍脑袋。

让价值链变革整个公司的零售基因

电商所蕴含的DNA，不仅仅适用于网络，最后也可以用来改造实体。

如果实体品牌是大象，网络品牌就是猴子，在瞬息万变的网络市场，灵活、快速、创意、柔性，才是制胜的不二法则。这些是实体品牌无法比拟的，也是实体需要向网络学习的。

很多实体品牌的走向是单极的，商品生产出来，由经销商代为销售，品牌商有时候并不充分了解自己的顾客，只能隔山打牛；每年两三次的订货会，也是事前先收集经销商的预估订单，卖的都是期货，经销商所反馈的信息，也不见得能够完全反映市场和顾客的需求和演变，因此，基本上还是产品驱动，优化也比较滞后。

有了网络，就有了直接与顾客对答的机会和条件。面临汪洋大海般的网络世界，任何渠道都只是伸向其顾客的触角而已，这些触角包括：官网、淘宝旗舰店、淘宝分销店、站外POP合作模式的京东店、当当店等等。这些渠道没有谁轻谁重的问题，都是自己的，这些渠道通过API的基数，把全部信息都回收到核心系统中来。

在此基础上，我们还可以把网络广告、CPS网络联盟；甚至是微博和其他SNS等，都可以通过Linksource的方式，全部集中到自己的核心系统中来。他们虽然不购物，但是他们的行为和轨迹，依然有充分的分析和研究价值。

另外，我们也可以把实体的门店，以及经销商，也当成是对接顾客的触点，全部要求系统对接。

直营门店的POS系统与总部系统对接，经销商则作为批发客户进行系统管理，经销商订货不是通过电话或传真，而是登录官网的前台系统，进入他独立的账户。账户自动记录经销商的下单记录，累计积分或供货折扣让利，自动而详尽地推荐新品。对于我们来说，经销商也是我们的顾客。

收集回来的信息，将是商品和营销优化的重要参考依据。有时候，这些数据比交易额都更重要，因为它可以让品牌商走得更加安心和稳妥。

所以，网络不仅仅是渠道，而且是统领公司全局的CPU，给公司注入了新的活力，升级了公司的营业模式，并且真正做到了营销驱动，而不是产品或渠道驱动。

所以，现在将互联网当成下水道的品牌，20年之后也许会发现，部分实体渠道，反倒会沦为下水道的角色，因为电子商务不是一个渠道，它的出现就意味着变革，是带着使命感来的，它所蕴含的更加高级的零售DNA，势必会改造实体，最终实现整个零售行业的升级。